接纳“商业2030”观念的组织，将其宗旨与价值创造战略结合起来，不仅助力社会各界应对我们所面临的巨大挑战，还增强了自身的长期竞争力。 　　在2019年的颠覆性社会运动中，气候活动家Greta Thunberg发起的“未来星期五运动”（Fridays for Future）和“无塑挑战活动”（the Plastic-Free Challenge）只是其中两例。诸如此类的社会运动旨在应对环境挑战、迎合消费者偏好，因此都与商业组织相关。这些运动通过引导购买力向更可持续的消费潮流转变，来促进消费观念变革，而这又反过来影响产出方式。 　　在平衡当前社会需求和保护子孙后代满足其需求之能力发展的同时，企业还面临着为包括股东在内的利益相关者创造价值的挑战。一些人认为企业的产出和成果可用于检验企业对可持续发展问题的态度，如今，则是越来越多的企业希望通过实施可影响其产品和生产方式的可持续发展战略来建立竞争优势。然而，这绝非易事。 　　这要求企业加快步伐，从传统商业模式转向我们提出的“商业 2030”模式（见图1）。接纳“商业2030”观念的组织，将其宗旨与价值创造战略结合起来，不仅助力社会各界应对我们所面临的巨大挑战，还增强了自身的长期竞争力。企业可以向利益相关者传递“商业2030”所释放出的明确信号，即本组织的目标与联合国《2030年可持续发展议程》中确立的可持续发展目标是相关联的。 向“商业2030”转型时，企业必须仔细评估其价值创造过程。如今，价值创造过程是通过一个包容性的决策与管理流程来设计的，该流程产生的报告实践能够解释企业使用的多个资本之间的相互依赖关系。国际综合报告理事会（IIRC）将这些特点集中体现在“综合思维”一词上[参见《战略财务》杂志2013年8月刊《通过综合报告重新定义企业责任》（Redefining Corporate Accountability through Integrated Reporting）一文，bit.ly/2NmsmUS]。该报告实践对于培养在企业层面采纳可持续发展目标所必需的思维模式，具有前所未有的重要意义。 所有的经济部门都必须满足日益增长的需求，尤其是食品行业正面临着空前的挑战，其不仅要解决全世界人口（到2050年，世界人口将增长1/3以上）的吃饭问题，还要控制行业对环境的影响。因此，看看食品行业的企业如何应对这些挑战及其所使用的工具与获得的支持，可以让我们更清楚地了解全球各地的企业如何向“商业2030”转型。 以企业宗旨促发展：食品行业 除了由农业带来的约30%的人为（源于人类活动的）温室气体排放量，因价值创造过程的参与方数量众多，食品行业也提供了可借鉴的范例。农业食品组织有着庞大的价值链，涉及农户、供应商、食品加工商、研究机构、中介机构、运输商、批发商、零售商和消费者。 “从农场到餐桌”是农业食品组织传统的供应链特征，也是其价值创造过程的关键。但是，如今的社会与环境状况要求农业食品企业的供应链尽可能透明。事实上，如果消费者正在评估企业对当下环保问题的反应情况，食品企业就应有所改变，将“从农场到餐桌”的生产方式转变为“从餐桌到农场”，诠释产品的生产过程。 农业食品业价值链的参与方要求食品企业提供有关产品原产地和安全性的大量信息。为此，企业一直在进行多个不同的评估和认证。但是，如果这么做的目的是了解企业如何整合可持续发展战略，采用不同的衡量标准就会令人质疑这些方法之间的可比性。在这种情况下，确认这些评估和认证的用途就需要发挥管理会计师的重要作用了。 《整顿食品产业》（Fixing the Business of Food）这份报告详细介绍了一些机构在帮助食品工业调整可持续发展目标、与联合国2030年议程保持一致方面所做的努力，这些机构包括百味来食品和营养中心（BCFN）、联合国可持续发展解决方案网络（SDSN）、美国哥伦比亚大学可持续投资中心（CCSI）、意大利锡耶纳大学Santa Chiara实验室（SCL），同时，明确了该行业可持续发展的四大支柱：促进健康饮食、可持续生产流程、可持续供应链和良好企业公民。这项报告通过对四大支柱的分析，阐述了全球10大公司的可持续发展绩效，根据主要国际排名，这些公司是可持续发展良好实践方面的代表。报告指出，企业原则上认同把可持续发展作为核心经营理念的重要性，但它们提供的经营信息可能有失偏颇，偏重于其在可持续发展方面表现更好的方面。因此，还需更多努力来确保报告和监控系统的统一性，以利于比较。 有待改进的方面包括要求企业加大力度生产更多可持续产品，提供产品的营养成分信息，从而提高人们对健康和可持续饮食的重要性的认识。业界领先企业应该推广解决方案，在供应链中贯彻循环经济原则，并可更清晰地追溯投入和生产的过程。应通过关键绩效指标（KPI）来报告企业在社会环境（如税务实践）中所发挥的作用。通常，实现可持续发展目标这一过程中的进展是采用不同的时间段、指标和标准来评估的，而如果业内采用了更可靠且具可比性的绩效指标，并由投资者进行分析，那些关注可持续发展的企业就会快速设定更高的环保和营养目标。 让我们来看看报告中提到的家乐氏、诚实茶和百味来这三个最佳实践范例。 家乐氏的可持续生产流程 家乐氏是一家全球领先的植物性食品公司，业务遍及世界180多个国家，主要产品包括即食谷物和曲奇饼干、薄脆饼干、谷物棒等方便食品。其核心业务很大程度上依赖于自然资本和产品制造过程中能源的使用。 家乐氏的“好日子”（Better Days）2030战略（见图2）建立在稳固的可持续价值链的基础上，该价值链定期对生产过程中所利用资源的相关特定风险进行评估。在家乐氏，公司的绩效与可持续发展目标协调一致，以应对环境和全球粮食安全方面的挑战。公司制定了短期和长期战略，来确保财务稳定性，同时，通过致力于社会和环境的可持续发展，为所有利益相关者创造价值。家乐氏通过以下三方面工作来实施这一战略： 　　1.进行重要性与风险评估，全面了解公司当前和潜在的环境、社会、治理、道德、经济影响。 家乐氏明确了关乎企业价值链的重要议题，着重评估与企业愿景、宗旨、战略、品牌组合、地理足迹相关的议题。此外，公司还评估了价值链的交叉领域，以了解可能发挥协同作用的地方，探讨这些议题与利益相关者及价值创造过程的相关性（见图3）。 　　2.根据整体财务、社会、环境目标来监控绩效。 家乐氏的最终目标是降低因自然资源供应的意外限制或原材料定价影响所造成的中断风险，为此，家乐氏详细评估了其自然资本管理方式。在这种情况下，公司设定了提高效率的目标。例如，在公司的制造足迹上，到2020年，其生产1吨食品的用水量、废弃物总量、能源消耗量、温室气体排放量要比2015年减少15%。 3.重新设计产品，应对粮食安全、福祉、气候变化所带来的挑战。 家乐氏承诺，到2030年，将根据环境、社会和商业风险评估结果，负责任地采购10种重要原料。为此，公司将与供应商和农户合作，对持续改进做出评估。家乐氏采用可承受经济环境压力周期的财务弹性计划，促进了长期价值创造。在食品安全方面，公司致力于推进一项制定以下最终目标的内部议程：为需要帮助的人和遭受饥饿的人生产特定营养成分的食品，满足10亿人的营养需求。 诚实茶的可持续供应链 诚实茶是美国最畅销的有机瓶装茶品牌之一，产品销售覆盖全国13万余家门店。可口可乐于2008年首次买入诚实茶40%的股权，并于2011年3月收购该公司。可口可乐的收购有助于扩大诚实茶饮料产品的销量，但也在维护公司的使命和产品完整性方面带来了挑战。 面对这一挑战，公司决定聘请一位企业使命总监来强化企业的价值观，使其不受损害。企业使命总监上任后，确保了诚实茶使命报告书披露的信息能够反映最新的项目和经验，突出了企业成功的领域与不足之处。 首先，确保所有家庭可获得有机食品的长期使命，已经发展为“有机饮品大众化”的行动。在这个目标的驱动下，公司不再只是关注产出，还认识到自身对更广泛的利益相关者的影响。诚实茶一直致力于确保其原料采购自有机茶农，并且支付了溢价。设定的溢价使诚实茶的供应商得以通过自下而上的方式，将累积的溢价收入投入到当地社区项目上。 最初向这一策略转型的原因之一，是瓶子设计节省了成本。在过去几年间，公司采用透明的“从餐桌到农场”的信息披露方式，将其使命传递给消费者。 其次，作为外带饮料生产商，诚实茶在生产过程中遇到了挑战。公司的核心业务依赖于产品的天然成分以及储存与配送的方式，因此公司专注于寻找能降低其业务对环境影响的方法。在过去3年里，公司探索了能确保其产品可持续包装的材料。2018年，公司为旗下儿童饮料Honest Kids的包袋和塑料瓶开发了新的包装解决方案，其中包括使用可回收材料。有赖于这项方案，公司决定放弃原包袋转为利乐包装，后者在大多数城市都可广泛回收。当年销售的Honest Kids产品中，约64%采用了利乐包装盒。 诚实茶案例分析表明，该公司已经建立了贯穿整个价值创造过程的可持续发展战略。事实上，公司确保了该战略在整个供应链中都是可持续的，尤其是在与供应商的关系中。公司为采购原料所支付的溢价，则通过削减其他成本（如瓶子设计成本）来冲抵。 百味来着力践行企业宗旨 自成立以来，百味来就是食品行业的典范，拥有28个生产基地，产量逾190万吨。这家企业的卓越之处，在于其将企业宗旨与绩效联系了起来。 百味来的宗旨是“生产有益于消费者和地球的产品”。公司将这一宗旨转化为企业使命，即打造一个世界，在这个世界里，产品的质量与安全性反映了人类和地球本身的福祉。为达成这一宗旨，百味来的价值链基于如下四个关键维度进行打造： 1.提升品牌价值； 2.提供品质优良、营养丰富的产品； 3.提高供应链的可持续性和透明度； 4.激励百味来员工的企业家精神。 随后，这四个维度转化为两项重要举措。其一，百味来通过其产品（采用精选原材料、干净安全的配方、均衡的营养成分）推广健康的地中海式饮食。为此，公司通过额外的服务，向消费者分享地中海式饮食的营养成分与生活方式。 为了不断改进现有产品或推出健康、可持续的新产品，百味来在2009年编写了营养指南。该指南基于国际公认的膳食指南（如《美国居民膳食指南》），每3年更新一次。百味来的营养部门还与健康和福祉咨询委员会（Health and Well-Being Advisory Board）携手合作，该委员会由营养学和其他医学领域的国际专家组成。为评估营养指南的应用效果，营养部门将产品组合分成三大类来计算百味来营养指数，它们分别是：快乐食品（Joy for You）、多益食品（Better for You）和有益食品（Good for You）。 其二，百味来通过负责任地管理“从田间到餐桌”的全过程，遵循可持续、透明、尊重人、动物与环境的方式采购原料并进行加工，努力提升产品的可持续性。公司利用企业宗旨来调整可持续发展战略，使之适用于自己的商业模式。 百味来向“商业2030”思维模式的转变，始于其对企业宗旨的定义，随后也体现在公司年报中。百味来将企业宗旨转化为“惠及你，惠及地球”的企业使命，并与促进健康和可持续饮食模式的产品生产相契合。 百味来的使命贯彻于可持续的原材料供应链之中，《百味来可持续农业规范》（Barilla Sustainable Agriculture Code，规定了适用于采购方面的可持续发展标准）是供应链管理的依据。该规范基于管理公司整个供应链的五项基本原则：追求生产体系的效率与竞争力，维护商业诚信与执行道德准则，促进食品健康与安全，减少对环境的影响，为持续发展倾听与合作。 　　五项原则指导着公司旗舰产品意大利面的供应链管理。如果说意大利面是公司的旗舰产品，那么杜兰小麦就是战略性原料。供应合同是百味来可持续供应链的一个重要驱动因素（见图4），其所采购的杜兰小麦中，89%为本地化采购，其中36%由意大利供应。 　　对意大利市场来说，杜兰小麦的供应合同管理是意大利面供应链长期建立过程中的一部分。这个过程始于2006年百味来、当地供应商联盟、艾米利亚-罗马涅大区三方的第一份合同提案。这份协议确立了交货事项，增加了订购数量，制定了长期的质量改进计划。后期还签订了增加本地采购、降低运输成本以及促进当地经济发展的协议。之后，由于杜兰小麦价格波动，百味来调增了收购价格，鼓励当地农户向其出售杜兰小麦。供应合同也因此逐步发展，包含各种类型的合同。 2017年，新签订的种植合同占百味来采购总吨数的67%，根据这些合同，公司须向意大利农户购买90万吨杜兰小麦。这相当于一笔2.4亿欧元的投资。2018年，百味来与法国农业信贷银行签署了一份协议，该协议规定集团的供应商不论是否是联盟成员，都可获得直接贷款。同年，公司杜兰小麦采购量按照种植合同如实履行。 百味来一直通过与HORTA的合作来确保杜兰小麦的可持续种植。HORTA是意大利天主教圣心大学皮亚琴察校区附属企业，曾协助百味来制定了“可持续种植优质杜兰小麦的百味来十诫”（Barilla Decalogue for Sustainable Cultivation of Quality Durum Wheat），创建了网站granoduro.net。这些实践为公司带来了不少效益，包括降低直接种植成本、提高产量、减少燃料使用、减少碳足迹和生态足迹、更高效地使用农业氮素。 宗旨驱动型企业 将企业绩效与联合国2030年议程和可持续发展目标相结合，需要一个从企业宗旨定义开始的深入的综合思维过程。企业宗旨需要转化为一贯的企业使命，并通过长期的价值创造战略来执行。因此，制定企业宗旨是企业开始“商业2030”历程的起点。当一个组织能回答自己是为何而存在这一问题时，就有能力把社会和环境的挑战转化为企业的机遇。 上文所分析的食品行业企业通过一种综合方法将企业宗旨与绩效联系起来，制定提升企业竞争力和长期绩效的可持续发展战略，从而化挑战为机遇。企业有必要了解利益相关者的需求，鼓励提出触发所需的内部变革的正确方法。这可以通过以下几种方式来实现： ■家乐氏了解其利益相关者的需求，经过详细规划，在价值创造过程中进行转化； ■诚实茶通过坚实的企业宗旨来实施可持续发展战略，调整供应链中的特定关系； ■百味来则从明确的、全公司层面的企业宗旨定义（基于企业主家族价值观）开始，再将企业宗旨转化为与利益相关者的关系。 管理会计师的作用 家乐氏、诚实茶、百味来都是通过可持续发展战略提升公司竞争力。这是一项复杂的任务，需要企业在长期价值创造、治理体系、管理机制的角度下整合可持续增长能力。在这个领域，管理会计师可以发挥主导作用，在报告实践中将企业宗旨与可持续价值创造战略结合起来，并将这些信息传递给利益相关者。在这种情况下，报告实践可用于阐明引导商业组织纳入可持续发展目标的内部流程。 如果说综合思维在引导企业从传统商业模式迈向“商业2030”方面具有重要意义，那么管理会计师就是这个过程的重要推动者：他们提倡全局性视角，支持公司将竞争力与可持续增长结合起来：他们在价值创造战略的衡量、报告、评估方面分享并实施最佳实践，从而促进企业向“商业2030”转型。 企业转型过程中所面临的一个挑战，是发布标准、指南和认证的机构与组织与日俱增。目前已有多家组织和多个框架在促进企业与可持续发展实践的结合。这其中的风险是大量的标准界限模糊，互相重合。对于这些不同的标准、指南和认证，管理会计师可以帮助企业采集并影响行为、行动和结果。借助工具、特殊测量和关键绩效指标，管理会计师可以确保公司在切实地实施可持续发展战略。在这一领域，财务部门和CFO须在以下方面发挥重要作用： ■企业宗旨反映在公司的战略和目标中； ■绩效指标涵盖整个价值创造过程，且与可持续供应链相一致； ■激励措施可为企业全体利益相关者创造长期价值； ■通过管理会计实践来形成全局性思维，从而培养企业宗旨导向型思维模式。 财务部门和CFO可以促成新的对话，帮助宗旨导向型组织发现合适的资源、参与相关活动、与利益相关者沟通，从而引导组织形成综合商业模式。分析企业的商业模式时，采用不同的分 析方法是很重要的，因为它可以使人们从关注经营成果转向关注这些成果如何对企业产生全面的积极影响。最重要的是，要阐明这些过程对投资者以外的所有利益相关者的影响。CFO有能力与技能促进采用全面的方法来实现变革，从而使企业顺利向“商业2030”转型。 Cristiano Busco，博士，会计与综合报告学教授，任教于意大利罗马国际社会科学自由大学和英国伦敦罗汉普顿大学，目前是美国洛杉矶南州大学Leventhal会计学院和马歇尔商学院访问教授。联系方式：cbusco@luiss.it，cristiano.busco@roehampton.ac.uk。 Mark L. Frigo，博士、CMA、CPA，美国德保罗大学凯尔斯塔特商学院战略、执行与评估中心以及战略风险管理实验室联合创办人，德里豪斯商学院战略与领导力中心荣誉主席，IMA芝加哥分会成员。联系方式：mfrigo@depaul.edu。 Angelo Riccaboni，博士，意大利锡耶纳大学工商管理学教授、Santa Chiara实验室主任，联合国可持续发展解决方案网络领导委员会成员、联合国可持续发展解决方案网络地中海区域中心主任。联系方式：angelo.riccaboni@unisi.it。 Adriana Rossi，博士，锡耶纳大学研究员，国际社会科学自由大学规划、控制、公司治理和内部审计学助教，国际研究团队ERGO（会计、变革与社会）成员。联系方式：adriana.rossi@unisi.it、arossi@luiss.it。 Elena Sofra，近期获得国际社会科学自由大学国际管理硕士学位。曾是意大利常驻欧盟代表处实习生，与联合国2030年议程工作组共事。联系方式：sofra.elena@gmail.com