刘庆华，CMA 　　豪洛捷董事兼财务总监 　　本文整理自“IMA管理会计大咖云讲堂” 　　目前财务从业人员最关心的话题就是，在疫情状态下财务工作应如何安排？针对这一主题，在此总结为三件事，分别是“从善如流”、“当务之急”，以及“亡羊补牢”。 　　01.从善如流 　　所谓“从善如流”，就是目前针对这样一个共同挑战，各行各业的财务管理者在关注什么？大家想到的对策往往具有借鉴意义。 　　上海国家会计学院做了一项调研，共有三千四百多位财会从业人员、管理人员参与。受访者认为，针对疫情应该采取的办法包括几类，选择最多的是增加在云服务、协同办公、管理系统升级等IT方面的投入，其次是降低各种成本，之后是减缓或放弃既定的投资项目以及压缩规模等。总结起来这些观点包括：增加云服务、协同办公等投入是共识；降成本、压规模、减缓投资等也较有共识；由于行业不同特点，还有一些可能会选择提高价格或者加速投资等。其中最主流的意见还是协同办公、降低成本以及控制现金流。 　　根据受访者企业规模进行分类后发现，虽然从业者对于措施达成了共识，但因企业规模不同而有所分化，越是大规模的企业选择越多，越是小微企业应对方式越少。很多小微企业或者中小规模企业可能想要采取措施，但没有采取措施的余地；小规模的企业和民营背景企业压缩规模的意愿较强，扩大投资的意愿较弱，开拓新业务板块的意愿最强。不同规模的企业有不同对策，越是中小规模企业，压缩的意愿越强；越是大规模的企业，应对的方法越多。 　　02.当机立断 　　基于这样的认识应该如何应对？那就是 “当机立断”。作为企业财务管理人员，一定要考虑如下几个问题。 　　第一，企业目前的业务是否有必要坚持？换言之，对于目前正在做的这些业务，有没有可能把它停下来？是否有必要在当前形势下依然维持原有的经营规模？ 　　第二，目前的业务是否有必要全部坚持？如果主业或者部分业务是有希望的，那么是不是所有业务都是有希望的？部分业务是不是可以有其他选择？ 　　第三个，如果业务应该坚持，企业有没有能力坚持？是否有足够的资金、供应链、人员、渠道来支持业务？应从各个角度予以考虑。 　　这些问题有两种不同的答案，一种是全部肯定，所有的业务都要坚持且有能力坚持，这需要依企业的自身实力来决定。如果资金比较紧张或面临一定的困难，那么首先应该努力保持企业存续，这里就涉及到如何努力存续的问题。 　　如果资源较为丰富，那就采取节流方式，留待春暖花开；如果财务资源非常丰富，那么目前危机可能意味着机遇。因为市场上可能有很多企业业务下滑、资金紧张，不得不剥离一部分资产。财务资源非常丰富意味着，现在可能正是大举进场的时候。 　　如果上述问题的答案是否，那么可以考虑暂时后撤。比如可以暂时关停部分业务，暂时不生产部分产品；甚至将部分资产、整条生产线、整个工厂、整个业务部剥离出去；或者更进一步，考虑把公司以及业务暂时做清算，等到行业有转机时再另起炉灶。当然，这是一种非常激烈的手段，但如果目前不得不认真考虑，这也是财务工作者需要通过专业技能来定量测算，并在特殊时期采取的一种应对方式。 　　03.亡羊补牢 　　既然危机已经出现，应该怎么办？最重要的优先步骤就是“算钱”。所谓“算钱”就是做接下来现金支出的预期，其方法是：期初余额加现金流入（分来源），减去现金流出（按照用途区分），等于期末余额。建议做好未来三个月的预期，因为时间相对较短，精准度会较高。很多银行从提起流贷申请到最后获批平均需要三个月的时间，在危机情况下时间可能会缩短，个别大型银行有可能因内部流程耗时长一些。在这个过程中要留意几个方面的匹配。 　　第一，总量匹配，即期初加流入减流出等于期末。至少期初加流入要大于流出，现金流不能是负数。 　　第二，用途匹配，就是现金来源和用途是有前后逻辑关系的。比如，在资本市场做了项目定增，获得的资金是有限制的，按照监管要求只能用在该项目上；同样，在银行申请一笔贷款，比如固定资产贷款，需要用来购买机器设备扩充产能，那么这笔资金就不能挪用做发工资或者购买原材料。总量匹配的前提下要注意资金的用途匹配，这也是平时在财务工作中经常被忽略的，当前情况下尤其重要。 　　第三，时间匹配，要注意任何时点上现金流不能断裂，余额不能为负数。有时企业会考虑在利润表上只要整年盈利即可，中间某月不盈利没关系，但现金流在任何一天都不能断，这就是时间匹配，现金的流入一定要在流出前。 　　第四，币种匹配。在目前要处理当务之急的情况下，币种匹配可能重要性有所下降，但如果从长治久安、日常管理的角度来讲，是需要考虑的。 　　接下来就要控支出、找来源，也就是“找钱”。控支出就是减慢资金流出的速度，建议可以把所有现金支出根据性质进行分类，分成柔性、刚性和强刚性三种。强刚性就是延期支付会产生严重后果的类型；刚性是延期支付会产生一定后果的类型；柔性就是可以与收款方协商，延迟支付的类型。 　　在找来源方面可以有一些选择。比如，可以考虑新的业态，例如有些餐饮企业不能堂食，但可以送外卖，或者把原来的食材进行打折处理，这其实也是在原业态基础上开展新的业态；政府补贴、延期支付、社保延迟等政策也是资金的来源；在主营业务上可以打折清库存，让资金尽快回流，牺牲部分利润来预收一些资金等；债权或者股权融资，从银行、非银机构或股东等来源来筹措资金。 　　资金的集中管理也非常重要，在当前形势下，把集团公司或企业各银行账户的资金进行集中控制，从而提高资金使用效率，这也是缓解压力的一种方法。 　　要将当前企业应做和不应做的事项整理好，以供参考执行。比如，以企业银行融资为例，要做、且应该尽早做的包括，如果有额度要把额度用足，还没额度要尽快到银行申请额度。申请额度时建议选择“短平快”，比如各银行都有类似“闪电贷”或者“经营快易贷”的产品，有助于解燃眉之急，对于小规模企业尤其重要。同时，也可多联系几家银行，把精力多放在融资上一些。 　　也有一些千万不要做的事项，比如跟敏感产业、高能耗产业挂钩；应避免与从未接触过的银行进行大额度融资协商。银行要考虑经营风险，新客户大额度授信申请往往耗时较长，成功率也较低；也应注意避免把企业业绩和图景描述得过度夸张。同时要注意的是，如果所在企业疫情之前银行授信就很困难，那么现在银行也不应作为可被考虑的主流渠道，因为过去拿不到额度的，现在很有可能仍然拿不到。 　　企业在此期间也有一些其他应注意事项，比如不可过度销售，除非能够保证马上回款甚至预收款，否则销售越多，应收越多，资金的流动性就难以保证；应避免过多地投资固定资产，除非资金极其充裕，否则投进固定资产就不能马上形成现金回流，这是很危险的；不能给予太多的客户信用；应避免购买过多存货，这样会影响资金使用效率，如果不能很快变现，存货也应尽量减少；避免过度多元化，现在不是多元化发展的好时机，应更关注企业主业；不要把现金流入和流出进行期间上的错配，因为这时有可能产生风险；应留一定的储备，避免突发事件再出现；避免利润幻象，作为财务部门一定要让业务部门、企业负责人知道利润不等于现金，因为有账期的存在。 　　以上内容希望可以给特殊时期的企业提供参考，对经营及财务管理所帮助。