Lisa Chen，国际4A广告公司财务总监 CMA 　　本文整理自“IMA管理会计大咖云讲堂” 　　全面预算管理是企业战略目标分解并实施，控制与实现，以及考核和评价的过程。全面预算管理是公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动量化的计划安排，有效推动公司各下属单位执行具体可行的可量化目标，是执行战略过程中进行管理的基准和参照，也给企业进行业绩评价提供重要的数据基础。 　　全面预算管理以公司的战略目标为基础，促进各单位之间更明确和量化的分工合作，匹配恰当的组织架构。预算管理是计划未来的工作过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划和工作结果的衔接与考核。 　　在预算过程中，不同行业、不同企业会有不同的预算管理实现方式。本文以服务业的预算模式为例，探讨怎样通过预算管理，协助业务实现经营目标，以实现更好的运营管理。 　　1.预算管理的发展 　　预算管理最初是由于会计功能的延伸和会计角色的变化而产生的。最早的财务会计是历史的记录者，后期更希望财务以更丰富的角色，参与到企业的经营和运营决策中，延伸到对未来的预测； 第二阶段，对未来的预测起收入为起始，促使进一步思考如何更好地进行对应的成本管理，这时比较关注以成本费用控制为目的的预算管理； 在第三个阶段，对预算进行了更深入的挖掘，对财务相关资源及资金方面进行了规划与控制；在预算的完善的阶段，将组织资源融入到预算管理的规划与控制之中；如今预算管理已到深入阶段，加入了业绩评价以及通过持续修正的、预算滚动的预算模式等等，让全面预算管理体现全面性和及时性，反映最新的经营变化和市场环境，支持管理层做最匹配企业的管理经营决策。 　　2.全面预算管理的目标 　　第一，全员参与。预算并不是由公司管理层决策的数据，应该通过自下而上预算汇报的形式产生，所有与业务关联的前中后台部门都应该参与到未来经营计划的制定和规划中。 第二，全方位。全方位是覆盖了从日常经营活动，到与企业经营有关的所有公司经营活动。 第三，全面预算管理也是战略分解的过程。通过对整个战略目标的层层分解，为运营层提供一些可量化的战略目标。通常每个企业都会定下本年度的经营计划和要实现的战略目标，通过可量化的形式，将公司的战略层层分解到每个业务层级、业务单元，制定一个具体的可量化、可执行的目标。 第四，资源匹配。通过全年可量化的预算数据，匹配恰当的组织架构，最大化资源利用效率，实现企业长、短期的经营目标。通过明确的预算数据，可以看得到未来一年的经济状况，以此为基础来寻找最有价值的客户，并将公司资源向其倾斜，将会获得更好的经营业绩和经营效果。 最后，绩效管理。当通过预算将层层战略分解，形成每个部门的具体目标，也给每个业务部门和业务单元提供了可实现、可参考的数据标准，能够以更恰当的量化形式找到努力的方向。 　　3.预算管理实施步骤 　　以服务业为例，预算管理的实施分为四大模块。首先，通常以利润表的预算为核心和落脚点，通过对收入的预测，匹配实现收入所需的成本费用及资源，以数据的形式体现在损益表的预测中。在此过程中，收入部分会涉及客户的预估，成本和费用支出部分也会牵涉组织架构的变化，相关的投融资计划也会以量化的形式体现在经营业绩的预测中。 　　在损益表预测完成后，会扩展至部门其他预算，以及以客户/产品利润为基础的客户损益表预测，进一步细化经营管理数据，供管理层判断、决策。部门其他数据和客户产品数据会给管理层带来很多积极的思考，能够发现有价值和潜力的客户与部门，倾斜更多的资源，追求更好的业绩。对于一些利润率不高的客户和产品，就逐渐收缩规模。 　　之后要进行资产负债表分析。在轻资产的服务业，资产负债表分析最为重视的是AR和AP部分。AR 体现客户的收款状况，AP控制主要供应商的付款，也让经营管理层有催收回款的概念，将应收账款和应付账款的控制纳入日常管理范畴。B.S（Balance Sheet）体现年末时的余额，但不能恰当地体现应收账款及账期的情况。 　　在资产负债表之外，还可延伸Net Working Capital的营运资本管理。在营运资本管理中，通过对客户应收款期和供应商付款节奏的管理，以及公司的投融资计划，连同长账龄应收账款管理，结合每月召开的应收账款催收会议，引导企业维持健康的现金余额水平。 　　从具体实例来看，我就职的集团内，预算管理的第一步是发布预算方针和指引。在前几年市场状况好的时候，通常的预算方针是收入增长百分比或利润要实现的绝对值。如今，尤其是今年疫情影响下，市场状况收到影响，预算方针指引就从收入利润的绝对增长值，变更到要保持健康的 OP Margin，匹配同等收入规模的成本和经费支出，以保证企业能够在市场状况不好时，以健康的状态运行和向前发展。在预算方针里，除了一些收入政策外，也会匹配新业务开发的战略指引方针以及成本控制方针。 　　第二步，从最小的预算单元自下而上编制预算，通过预算系统填报预算，可以精确到最小的预算单位，到部门某个客户的某个组，完成后由团队的负责人确认对市场、部门的预期是否一致，在此基础上进行修改。 　　第三步，预算汇报与管理层审阅。部门的负责人/业务团队负责人与公司CEO和CFO 审阅整年经营计划。公司内部的预算汇报沟通完毕，所形成的最终版数据汇成公司预算向集团汇报。 　　汇报后会产生全球层面的目标，将收集到的预算与目标之间的差异分摊到各个区域实现，作为每个区域努力的目标。在公司内部也会采用类似的模式，将拿到的预算目标和收集到的预算差异部分，通过一定方式分派给各个部门，作为努力的方向。将目标下达至各个部门后，第二年年初开始，每个部门努力调整自身的经营节奏，实现预算目标，在年底通过数据形式，参与部门业绩的考核和评价。这就是预算管理实施的一个过程。 　　我所在集团的预算管理实施日程，目前采用1+3+12的动态预算管理体系。在每年的7月底、8月初开始筹备第二年的整体预算。9月、10月时会形成第一版Original Budget。在这一版预算中涵盖对全部经营方向有影响的各方面数据。11月、12月，公司会根据最新数据修正最终预算，形成Final Budget，这也是所有部门乃至整个集团最终考核KPI的基准。 　　每年都是以一个季度为界限，进行每个季度的Rolling Forecast滚动预算。滚动预算的汇报时间定在每年的3月、6月和9月。任何行业的公司，一个季度的经营变化、市场变化就很巨大，不能按照去年年底制定的经营方案去匹配资源。根据客户、市场的变化，要随时了解最新状态，调整经营节奏，以达到最好的经营效果。为保持对市场经营状况的了解，需要增加Monthly Review。它不像Rolling Forecast那样大规模，只是针对重要客户，看其业务是否产生大的变化，是否需要进行及时更新，调配资源。 　　构建动态的预算体系，可以将战略目标转换为可量化的年度预算，依托信息化工具快速动态地预测未来，让管理层及时了解最新业务状况和市场状况，调整经营计划，对市场和客户的变化做出最快速的响应。